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赵乾龙:五张图表,教你理清园区运营服务

最近更新:2018-01-23 来源:中联智创

内容概要:

1. 这是个难点,是很多公司做、但很难做好的一点。

2. 现在,业界普遍认可“运营促招商”的理念,运营服务做的好,可以促进招商。

3. 因此,这里的服务,更倾向于营收服务。

题记

纵观国内的知名产业园,其运营方式和服务理念都不尽相同,面对复杂的运营方式和纷多的服务理念,如何一步步理清园区运营,做出适合园区的服务产品?为此,中联智创特邀请苏州市木渎中小企业发展中心副总经理赵乾龙先生,从园区定位和功能入手,全面分析不同类型园区的组织设计和运营服务特点。

苏州市木渎中小企业发展中心是一家专注于针对现代服务业聚集的产业区运营商,目前拥有5个主题园区,3个主题众创空间,作为木渎中小企业发展中心副总经理、拥有丰富的产业园区运营经验的赵乾龙先生如何看待产业园组织设计和运营服务呢?

做好运营服务:从明确园区分类开始

问:目前国内产业园的运营有哪几种模式?其特点分别是什么?

赵乾龙: 众所周知,产业园运营服务是一个比较模糊和宏观的问题,最明显的表现就是:很多园区都在做运营服务,但是很难做出亮点、形成体系。按照不同的标准衡量,园区的类型可以分为很多种,比如,从园区产权属性上可以分为两大类,即自有模式和租赁模式。

自有模式,即产权属于开发商自有。这类开发商前期投入大、资金压力大,属于重资产模式。由于资金的压力其在运营中必然重销售、轻服务,所以这类的园区运营商大多以销售为导向。其最为明显的特点就是:目标客户体量较大,入驻园区的企业数量较少,行业分散,很难形成特色或规模的服务,名为主题园区,实为房地产开发商。

另一类则为租赁模式。租赁模式的利润率同比开发模式较低,客户数量相对较多且分散。但这种属性也倒逼着运营商去提供服务,从服务中赚钱,因此我们认为,无产权的园区运营商更应该侧重运营服务。

现在,业界普遍认可“运营促招商”的理念,运营服务做的好,可以促进招商。但是在实际工作中,运营和招商是既对立又统一的关系。招商是运营之源,运营可以促进招商,是为统一;而从时效上看,招商效果是立竿见影的,但运营效果却是一个长期的过程。所以我们说,招商是产出,运营是投入。

做好运营:微笑曲线助力园区定位

问:从趋势来看,重销售轻服务的园区将会被市场抛弃,这也是很多重资产产业地产开发商纷纷在转型的原因。那么,我们该如何做好运营工作呢?

赵乾龙:首先,我个人理解的运营服务包含两个方面——运营与服务。两者即有区别又有统一。运营和服务之所以有成效,是基于产业园的清晰定位,只有定位清晰了,园区提供的运营服务才有针对性,客户才能够接受,才能够切实帮助客户发展。所以,很多园区的服务做成四不像、不成体系、没有成效,关键在于其定位不清。

那么问题来了,究竟怎么才能制定清晰的园区定位呢?需要定位哪些内容呢?产业发展有其规律与原理可循,只有懂得产业发展的原理,懂得产业价值链,才能更好的定位一个园区。在这里,我给大家分享一个产业发展理论——微笑曲线。宏碁集团创始人施振荣先生在1992年为“再造宏碁”,提出了著名的“微笑曲线”(Smiling Curve)理论以作为宏碁的策略方向。迄今为止二十多年来,施振荣先生将“微笑曲线”加以修正,推出了所谓施氏“产业微笑曲线”,以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。

微笑曲线理论的形成,源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变,即参与国际分工合作的世界各国企业,由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋,只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。最终产品的生产,经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节,形成了一个完整链条。这,就是全球产业链,它一般由实力雄厚的跨国公司主导。以制造加工环节为分界点,全球产业链可以分为产品研发、制造加工、流通三个环节。从过程产品到最终产品再到最终产品销售,产业链上各环节创造的价值随各种要素密集度的变化而变化。

微笑曲线简图

我们产业人,首先要了解产业的形势和发展趋势,才能理解产业链的聚集效应产生的巨大价值,才能理解客户所属的产业发展阶段,从而有针对性的提供服务,满足客户需求。在此理论基础上,经过充分的市场调研(包括:宏观经济形式分析; 行业/地区主要园区概况及重点个案分析;拟发展园区的现状及发展规划;行业情况及竞品分析四个方面);确定园区的发展模式及项目初判、核心价值提炼部分(其中包括:区域市场竞争产品深度分析; 项目理解;项目SWOT分析;项目核心价值提炼;项目开发模式的确定及可行性研究等等)。通过以上的调研与分析,得出项目发展定位(即:项目市场定位; 形象定位;功能定位;产业定位;客户群定位;产品定位;营销模式初步确定等7种定位)。

明确了定位,我们才可以真正的开展运营与服务体系建设;上面讲到理解的运营与服务是既对立又统一的两个方面。在这里用一张图来表示运营和服务的关系。

运营和服务关系 简图

如上图所示:整个项目以客户为中心,包含市场、招商、运营、服务四个方面,五者之间以螺旋型结构相互影响,相互配合。因此在产业园开发和运营中以产业思维、客户诉求为核心才是王道!

在这里,我们重点看运营与服务,这两点相互交叉,又各有侧重;运营满足园区生存的需求,服务则满足客户孵化和发展。那么什么是园区运营呢?我所理解的运营,其侧重点在于经济的经营、渠道的建设、基础的服务(客户入驻后的日常办公与生活需求的满足);而服务则更多的侧重于增值服务。如,深入挖掘企业深层次需求,帮助客户解决发展中的实际问题,通过资源整合,实现园区与企业的互惠互利。因此,这里的服务,更倾向于营收服务。

如下图所示:我们区分运营与服务,是从业务属性角度来考虑的。运营强调的是经营的概率,多为短期过程,目的性强;而服务,则是一个长期的、客户需求满足的过程;

这也是从组织设计的角度出发,以区分运营和服务的功能:运营强调的是园区的经营与管理;而服务,强调的则是客户满足。不同的功能设定对于工作人员需求的侧重点也尽相同。所以,目前做垂直园区虽然是趋势,但是主题型或垂直性园区的体量一般都不大。

落地运营:招商、服务两手抓运营才能赢

问:如果园区是泛主题,产业大杂烩园区,没有主导产业,那么运营如何服务最大多数企业呢?业界都知道运营的重要性,但是对于运营的落地,您有什么好的经验或建议?

赵乾龙:这个问题好,紧扣上面的话题,即清晰的定位。如果园区没有主题定位,那么是否有其他方面的定位?比如客户规模的定位、运营目标的定位、投入产出的定位?我们经常说,无论是小而美还是大而全的园区,都有其优劣势,这是需要顶层设计人员或决策人去加以取舍的。

比如园区服务的方式,花样多、模式多,在一个园区实现所有的服务功能,显然不可能。不能打破投入产出的平衡性,那就需要取舍了。所以首先要明确园区的核心是什么?园区持有人、决策人想获得什么?这是一个园绕不过去的永恒问题。以大而全的园区为例,没有主导产业园园区,那么园区生存基础是什么?发展基础是什么?搞清楚这两点,就知道对生存基础提供共性服务,对发展基础提供个性服务了。

只有这样才能把有限的资源投入到无限的服务中去。客户是不容易满足的,园区提供的服务和管理期望值需要双管齐下。大园区建成周期长,企业自然聚集和招商引导需要时间,所以在运营中要平衡好收益迅速落袋和耐得住寂寞打造产业链的关系。

服务好比园区金钟罩,招商好比鹰犬拳。一个是防守,一个是进攻。这是生存与发展的问题,也是一个永恒的话题,是平衡的艺术。是涉及到园区定位、园区发展战略的大问题。

运营侧重于对园区的经营,房租、水电、对外关系与资源的整合,基础的服务,更偏重于维持园区这个产品的完好性。而服务,则是从客户需求角度出发(当然没有绝对的对立)来考量的。例如,从主题园区的角度出发、从孵化扶持企业的角度考量、从已经形成数量规模和产业规划的情况下思考而构建的功能。因此,我们要明确运营和服务和概念,而在其区别之外,无论运营还是服务,只要做到让客户认可、称赞,就是成功。

构建园区服务:好产品还需要好执行

问:园区的服务体系在构建过程中有哪些考量和难点?

赵乾龙:很多园区服务少而凌乱,没有形成体系和标准化。这涉及到几个方面的问题。首先,什么原因导致了服务少而散?一是,服务定位不清晰。包括目标、客户群体即客户内部的受众不清晰;二是,服务产品不清晰。手头有什么就提供什么,没有形成标准化的产品;三是,业务流混乱。四是,组织能力较弱,即负责服务的团队能力较弱等几方面原因。

那么,第二个问题来了,在定位清晰和调研充分的基础上,园区服务体系应该从哪几方面着手?

(一)首当期冲的是服务的定位。是提供高端、中端、还是低端的服务?是对老板提供服务,还是对企业员工提供服务?是基础服务,还是有营收、甚至是有盈利的服务?服务是配套还是针对主营业务?

(二)建立清晰的服务模式或服务的商业模式。包括服务的核心价值、客户需求、营收方式、竞争壁垒等。我们建议除了满足客户办公与生活需求的基础服务外,还要建立具有营收的服务模式。

(三)服务产品的研发与设计、服务产品的标准化。这是个难点,是很多公司做、但很难做好的一点。关于服务产品的方向,在这里提供一个图表,以供大家参考。当然,如果针对科技型或研发新的客户还可以提供科技服务:比如产学研、知识产权、成果转化、技术转移等等。

值得说明的是,上图只是一个目录,没有一个园区能够把所有服务都做全的。具体需要根据客户性质、园区定位、客户需求、自有投入与组织能力进行定制,设计出适合园区的、可行性的服务产品。

(四)服务流程。由于服务是软性的产品,所以产品与流程的标准化是能够提升品质的重要保障,也是服务能够坚持下去的重要基础。因此我们说,服务流程的设计能够产生直接的效率与效益。比如:服务的快速响应、客户经理制等,都能够提高客户的满意度。

(五)组织架构与管理。这是服务体系建设的基石,是保障服务能够执行,客户能够感受,服务能够有时效的保证,也是从运营服务到组织设计的连接点。就运营与服务两个方面来讲,组织设计考量的更多是,园区提供什么样的服务品质(比如:园区想要提供高品质的人才服务,那么就需要引进高素质、专业的服务顾问);提供什么样的服务产品(提供的产品越多,需要的人员越多);设计什么样的服务流程(流程越复杂、业务流越长,需要的人也越多)。

当然,园区组织设计考量的架构是一方面,组织能力也是一方面,组织能力包含组织的意愿(员工的态度)、组织的技能(员工能力)、组织的机制(治理方式)三个方面关于这个问题,我们下次有机会再与大家进行详细探讨。

感谢赵经理为大家做的精彩分享,希望通过今天的分享能为大家的运营和服务提供一些思路。最后,放上赵经理分享的园区运营模型图,如果有大家有更好的想法可以通过后台回复,取得赵乾龙经理的微信与其进行深度交流和沟通。 我们坚信,无分享不收获。


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